À quatre ans de la Coupe du monde 2030, le Maroc doit avoir le courage de regarder son hôtellerie avec exigence. Construire davantage ne suffira pas : il faut aussi mieux classer, mieux gérer et mieux sélectionner ceux à qui l’on confie nos établissements.
Le Maroc possède des atouts touristiques exceptionnels : son climat, sa culture, sa gastronomie, son hospitalité et des investissements considérables dans les infrastructures. Mais lorsqu’on ambitionne de devenir une destination touristique mondiale de premier plan, il faut accepter de se comparer aux meilleurs.
Une récente visite à l’Evian Resort, en France, m’a justement permis de mesurer ce que signifie réellement l’hôtellerie haut de gamme : des établissements Palace, une restauration pouvant atteindre le niveau étoilé Michelin, mais surtout une culture du détail, du service, de la constance et de la responsabilité managériale.
Le luxe ne se résume pas au marbre d’un hall, à la superficie d’une chambre, à une piscine spectaculaire ou à cinq étoiles affichées sur une façade. Le véritable luxe se mesure dès la réservation, à l’accueil, à la propreté irréprochable, à la restauration, à la connaissance du client, à la rapidité avec laquelle un problème est résolu et à la capacité de la direction à être présente sur le terrain.
C’est précisément sur cette notion d’expérience réelle du client que le Maroc doit poursuivre ses efforts.
Le Royaume a engagé une réforme importante de son système de classement hôtelier. Les nouvelles normes ambitionnent d’aligner l’offre nationale sur les standards internationaux et le nouveau dispositif prévoit notamment des visites mystères réalisées par des auditeurs spécialisés. Cette évolution doit être saluée.
Mais il faut aller encore plus loin.
Une étoile doit être une garantie, pas une décoration
Tous les établissements affichant cinq étoiles n’offrent pas nécessairement au client une expérience homogène correspondant à ce que celui-ci attend aujourd’hui d’un véritable cinq-étoiles international.
Il faudrait donc renforcer l’indépendance du classement en faisant intervenir régulièrement des organismes d’audit externes reconnus internationalement, avec des critères transparents, des visites inopinées et une obligation de résultat.
Les étoiles doivent pouvoir être gagnées, conservées… mais également perdues.
Le classement ne devrait souffrir d’aucune complaisance. Un établissement qui ne respecte plus durablement les critères de sa catégorie doit être rétrogradé jusqu’à ce qu’il ait démontré sa remise à niveau.
Le Maroc vient justement d’introduire un classement qui n’est plus définitif : le dispositif prévoit une première durée de sept ans, puis des renouvellements tous les cinq ans ainsi que des contrôles réguliers. Les visites mystères doivent examiner tout le parcours du client, de la réservation au check-out, en passant notamment par l’accueil, la restauration, la propreté et le room service.
Cette réforme doit maintenant être appliquée avec une rigueur absolue.
Le problème n’est pas seulement l’hôtel : c’est aussi son management
Nous devons également avoir le courage d’aborder une question plus sensible : comment choisissons-nous les dirigeants auxquels nous confions nos grands établissements ?
Le recrutement international est indispensable et constitue une richesse pour l’hôtellerie marocaine. Le problème n’est évidemment pas la nationalité d’un directeur. Le problème apparaît lorsque la réputation d’une enseigne ou un réseau professionnel prend le pas sur l’examen approfondi des résultats réels du candidat.
Un CV prestigieux ne doit plus suffire.
Avant de confier un grand hôtel marocain à un dirigeant, son parcours devrait être vérifié minutieusement : quels établissements a-t-il réellement dirigés ? Quels résultats a-t-il obtenus ? Quelle était la satisfaction des clients et des collaborateurs ? Pourquoi a-t-il quitté ses fonctions précédentes ? Pourquoi certains postes n’ont-ils duré que quelques mois ou quelques années ? Les établissements qu’il a dirigés ont-ils progressé sous sa responsabilité ?
Une mobilité professionnelle importante n’est pas nécessairement négative dans l’hôtellerie internationale. Mais lorsqu’elle est répétitive, elle mérite au minimum d’être comprise et documentée.
À cela devrait s’ajouter une véritable évaluation des aptitudes managériales : capacité à diriger des équipes multiculturelles, gestion du stress, leadership, intégrité, intelligence relationnelle, stabilité professionnelle et capacité d’adaptation à la culture marocaine. Il s’agit d’évaluer des compétences professionnelles pertinentes, non de porter un jugement médical ou psychologique sur les personnes.
Sortir de la logique du « copain-copain »
Il faut enfin combattre une mentalité particulièrement dangereuse : celle du recrutement par réseau et de la complaisance.
Le Maroc ne doit jamais être considéré comme une destination professionnelle où les standards seraient moins exigeants qu’en Suisse, en France, à Londres, Dubaï ou Singapour.
Pourquoi accepterions-nous au Maroc un niveau de management ou de service qu’un Palace européen n’accepterait pas ?
Nos clients paient parfois des tarifs comparables à ceux des grandes destinations internationales. Ils sont donc parfaitement légitimes à attendre un service comparable.
Et surtout, il faut cesser de sous-estimer les compétences marocaines. Notre pays dispose de professionnels remarquables, connaissant la culture du service, parlant plusieurs langues et capables de diriger de grands établissements. Le recrutement international doit apporter une compétence supplémentaire et contribuer à la transmission du savoir-faire, non perpétuer l’idée dépassée selon laquelle la compétence viendrait nécessairement de l’étranger.
2030 se prépare aujourd’hui
L’enjeu dépasse largement quelques hôtels. Le Maroc prévoit d’accroître sa capacité hôtelière de 60 000 lits avant la Coupe du monde 2030 et vise 26 millions de touristes à cet horizon.
Cette croissance quantitative doit impérativement s’accompagner d’une révolution qualitative.
La Coupe du monde placera notre pays sous les yeux de millions de visiteurs, journalistes, dirigeants d’entreprises, investisseurs et professionnels du tourisme. Ceux-ci ne jugeront pas uniquement nos stades ou nos aéroports. Ils jugeront l’accueil reçu dans nos hôtels, la compétence des équipes, la qualité de la restauration et la capacité de nos établissements à résoudre rapidement le moindre problème.
Le Maroc a donc une occasion historique.
Mettons en place un classement réellement indépendant et exigeant. Multiplions les audits anonymes. Rendons possible la rétrogradation effective des établissements insuffisants. Sélectionnons les dirigeants sur leurs résultats plutôt que sur leurs relations. Vérifions systématiquement leurs références. Investissons davantage dans les talents marocains et imposons aux groupes internationaux opérant dans le Royaume les mêmes exigences qu’ils appliquent dans leurs établissements les plus prestigieux à l’étranger.
Une plaque « cinq étoiles » ne crée pas un hôtel cinq étoiles.
Ce sont la qualité constante, la compétence des équipes, l’excellence du management et l’expérience vécue par chaque client qui lui donnent réellement ses étoiles.
À l’approche de 2030, le Maroc n’a plus besoin d’étoiles de complaisance.
Il a besoin d’étoiles méritées.
Rachid Dine
Hôtellerie marocaine : les étoiles doivent se mériter
